https://www.radioezam.com/eiTC/
در 1414 چه چیزی در انتظار ماست؟
تاریخ انتشار: ۰۶ اردیبهشت ۱۴۰۲ | منبع: رادیو عظام
امید رضایی
مدیرعامل کارخانه‌ی فراکلون
شرکت فراکلون به عنوان یکی از تولیدکنندگان قطعات خودرو در شهرک صنعتی هشتگرد فعالیت می‌کند. این شرکت که از زیرمجموعه‌های هلدینگ عظام است در اردیبهشت سال 78 کارخود را شروع کرد و در 31 خرداد 78 به ثبت رسید. در نهایت و بعد از فراز و نشیب‌هایی این کارخانه در اسفند سال 87 به فعالیت خود پایان داد و در اردیبهشت 1400 دوباره فعالیت خود را به صورت مستقل شروع کرد. این شرکت در بخش تولید قطعات الکتریکی مثل انواع کلیدهای خودرو، ایربگ، رادیو پخش، مجموعه‌ی ان اف دی، مجموعه‌ی قفل خودرو و… در حال فعالیت است. اما این فعالیت‌ها در این روزها قرار است در سال 1414 به چه نقطه‌ای برسد؟ نظر آقای امید رضایی مدیرعامل کارخانه‌ی فراکلون درباره‌ی این موضوع را جویا شدیم. در ادامه پاسخ ایشان را می‌خوانید. پاسخی که البته فراتر از فراکلون درباره‌ی کل مجموعه‌ی عظام است.
این مدت زمان و رسیدن به 1414 از نظر من گذر یک قرن است، یک دهه نیست. طبیعتا وقتی با چنین سرعت سرسام‌آوری کشورهای دنیا در حال توسعه هستند، آینده‌ی روشن و بسیار حساسی پیش روی هلدینگ عظام است که باید نوع نگاه به آن کاملا متفاوت باشد. وقتی توسعه‌ی قرن را در یک دهه می‌بینید پس باید بپذیریم با این دیدگاه‌ها و رویکردها و ساختارهای قرن‌های گذشته نمی‌شود در قرن جدید قدم گذاشت و باید از لحاظ ساختاری و فرایندی یک جراحی و دگرگونگی صفر تا صدی صورت گیرد. در همین صنعت خودروسازی در کمتر از ده سال می‌بینید که تعداد 1200 قطعه‌ساز به تعداد کمتری رسیده. فقط مشکل اقتصادی و تورم نبوده، بحث قابل توجه آن به خود مجموعه‌هایی برمی‌گردد که نتواسته‌اند خود را با این سرعت رشد تطبیق دهند و در قیمت و نوآوری و تحقیق قدم‌های جدید بردارند. سرمایه‌گذاری نکردند و بیزینس بین‌المللی، پذیرش ریسک، مدیریت بحران، نقدینگی، محدودیت‌ها و حل مسئله و تعامل با دنیا را بلد نبوده و نمی‌شناختند. اگر ما هم خودمان را در بخش هلدینگ عظام و فراکلون تجهیز نکنیم برای ده سال آینده شک نکنید متضرر خواهیم شد. وقتی هلدینگ را مثال بزنیم انگار همه‌ی کمپانی‌ها را مثال زده‌ایم، چون همه زیر یک چتر هستند و از یک سیاست‌گذاری تبعیت می‌کنند. پس من بیشتر تعاریف را به سمت هلدینگ می‌برم. برای جلو بردن یک پروسه، از مرحله‌‌ی تصمیم‌سازی به تصمیم‌گیری و بعد به اجرا می‌رسید. در هلدینگ تصمیم‌سازی بیشتر باید در بدنه و شرکت‌ها صورت بگیرد. شرکت‌ها خوراک را به مجموعه‌ی هلدینگ و سهامدار برمی‌گردانند. تصمیم‌گیری در این حوزه انجام می‌شود و بعد اقدام صورت می‌گیرد. برای اقدام همکاری تنگاتنگی بین مجموعه‌ی سهامداری و هلدینگ با شرکت‌ها وجود دارد. با این تعامل می‌توانیم سیستمی ایجاد کنیم که کل مجموعه موفقیت یکسانی داشته باشد. اگر مجموعه‌ی عظام را یک کامیون هجده چرخ ببینید، در صورتی که میزان باد چرخ‌ها یکسان نباشد این وسیله در تلاطم‌ها و دست‌اندازها نمی‌تواند به خوبی جلو برود. یکسان بودن یعنی بین حداقل و حداکثر میزان توان یک فاصله‌ی معقول وجود داشته باشد. اگر این تعامل، اعتدال، پشتیبانی و رشد در همه‌ی هجده مجموعه با یک شیب مناسب تعریف نشود یک دهه‌ی آینده مشکلات زیادی خواهیم داشت.
در دهه‌ی آینده فقط مجموعه‌هایی می‌توانند دوام بیاورند که چابک باشند. اگر جزو اولین‌ها نیستیم و فاصله زیاد است، تلاش کنیم. این چیزی است که هر فرد می‌تواند از خود شروع کند و بعد مجموعه‌ی خود و بعد از این دو، به مجموعه‌ی هلدینگ نگاه کند. وقتی اطلاعات در مجموعه‌ی هلدینگ و سهامداری می‌نشیند آن وقت به خوبی برای جایگاه خود در دهه‌ی آینده می‌توان نظر داد که چه توانمندی‌هایی را عمق بیشتری بدهیم و کدام نقاط ضعف را برطرف کنیم تا به یک تناسب معقول برای سریع‌تر بودن از رقبا برسیم.
یکی از بازیگردانان و مجموعه‌هایی که در صنعت خودرو و قطعه‌سازی حرفی برای گفتن دارد، مجموعه‌ی عظام است. این عبارت در داخل و خارج مجموعه گفته می شود. ولی حواسمان باشد گول نخوریم. این جا مسئولیت ما خیلی سنگین‌تر می‌شود. باید پوست‌اندازی کنیم و ببینیم چقدر برای این کار آماده‌ایم و حاضریم هزینه بدهیم. همه چیز را بررسی کنیم و به استقبال ده سال آینده برویم. سوابق درخشان در مجموعه‌ی عظام کم نیست اگر آز آن‌ها غافل بمانیم عقب افتاده‌ایم به همین نسبت هم فاصله در خیلی از موارد شاید نسبت به رقبا کم نباشد، آن‌ها را هم باید دید. این کار قابل انجام است ولی نه به سادگی. هر چه زودتر اقدام کردن قطعا منفعت بی‌شائبه‌ای برای مجموعه دارد. جایگاهی که برای مجموعه‌ها مطرح می‌شود حاصل تلاش خودشان است. من خبری خواندم که ایلان ماسک به عنوان بزرگترین ثروتمند دنیا در کمتر از یک سال با یک خطای استراتژیک یا سهوی نزدیک به بیست میلیارد دلارش را سوزاند، با بحث توئیتر و فروش سهام عملا آن جایگاه را از دست داد. با یک تصمیم‌گیری می‌توان از عرش به فرش رسید. امروزه این تصمیم‌گیری‌ها می‌تواند باعث شود یک مجموعه به‌روز شود یا به قهقرا رود. با جابه‌جا شدن یک مدیر حرفه‌ای از یک مجموعه به مجموعه‌ی دیگر می‌بینید یک شرکت ورشکسته، تبدیل به یک شرکت سودده می‌شود و برعکس. در رنو و پژو با جابه‌جا شدن یک مدیر، این دو مجموعه کاملا به هم ریخت. پس نگاه به نیروی انسانی ارزشمند خیلی مهم است. دانش فنی و تکنولوزی را می‌توان خرید (کشورهای عربی به راحتی می‌خرند)، اما نیروی انسانی بافکر و خوش‌ایده و متعهد و زمان را خیر. برای یک دهه‌ی آینده نگاه به این موارد بسیار تاثیرگذار است. چیز دیگری که به رشد و توسعه بیرونی برمی‌گردد برنامه‌ای است که کشور دنبال می‌کند. کشور خواسته یا ناخواسته به سمت صنعتی شدن می‌رود. به عقب‌مانده‌ترین کشورها هم اگر نگاه می‌کنیم، می‌بینیم در یک دهه‌ی زمین تا آسمان فرق کرده‌اند. رو به رشد رفتن یک بخشی خیلی عقلانیت نمی‌خواهد. توسعه باعث می‌شود که شما به آن سمت بروید. بخش دیگر که به عقلانیت و سیاست‌گذاری شرکت برمی‌گردد، نشان می‌دهد در صنعت خودروسازی 50درصد قطعه‌سازان در صنعت خودشان مانده‌اند. کیفیت به نسبت پایین مانده، در عوض آپشن‌های آن بالا رفته. این نشان می‌دهد صنعت خودروسازی به معنای واقعی در همه جای دنیا جزو شاخص‌های توسعه است. در این حوزه هم ایران حرف‌هایی برای گفتن داشته است. اگر بخواهیم گذشته‌ی ایران را ببینیم مونتاژکار بودیم، اگر بعد را ببینیم سطح ما با دنیا قابل قیاس نیست. ولی داشته‌هایمان را هم کوچک نگیریم. اگر عظام بخواهد در این صنعت قدم بردارد، هشتاد درصد در این حوزه کار می‌کند و آینده‌ی درخشان و پرچالشی را در پیش رو دارد. این صنعت رو به رشد است با همه‌ی محدودیت‌ها. در حال حاضر این حوزه به جهت مثبت در حال حرکت است. مگر تهدیداتی که از دست ما خارج است. این تهدیدات عمدتا با اولویت سیاسی شروع می‌شود و بعد اقتصادی. برای عظام شک ندارم این مسیر روند رو به رشدی است. اگر خودمان خوب ساختار بدهیم، ترسیم و هدف‌گذاری کنیم، قطعا نتیجه مثبت است. اگر تمامی شرایط خوب باشد ما خودمان را خوب تجهیز نکرده باشیم، از بین می‌رویم همان‌طور که نوکیا در اوج نام‌آوری از بین رفت. این اگر و اما دیگر به خانواده‌ی عظام و تیم مدیریت ارشد عظام برمی‌گردد. هر چقدر آن بخش کارشناسی‌تر باشد، تصمیم مثبت‌تر است و پیشرفت و توسعه در انتظارمان است.
مدیرعامل کارخانه‌ی فراکلون
شرکت فراکلون به عنوان یکی از تولیدکنندگان قطعات خودرو در شهرک صنعتی هشتگرد فعالیت می‌کند. این شرکت که از زیرمجموعه‌های هلدینگ عظام است در اردیبهشت سال 78 کارخود را شروع کرد و در 31 خرداد 78 به ثبت رسید. در نهایت و بعد از فراز و نشیب‌هایی این کارخانه در اسفند سال 87 به فعالیت خود پایان داد و در اردیبهشت 1400 دوباره فعالیت خود را به صورت مستقل شروع کرد. این شرکت در بخش تولید قطعات الکتریکی مثل انواع کلیدهای خودرو، ایربگ، رادیو پخش، مجموعه‌ی ان اف دی، مجموعه‌ی قفل خودرو و… در حال فعالیت است. اما این فعالیت‌ها در این روزها قرار است در سال 1414 به چه نقطه‌ای برسد؟ نظر آقای امید رضایی مدیرعامل کارخانه‌ی فراکلون درباره‌ی این موضوع را جویا شدیم. در ادامه پاسخ ایشان را می‌خوانید. پاسخی که البته فراتر از فراکلون درباره‌ی کل مجموعه‌ی عظام است.
این مدت زمان و رسیدن به 1414 از نظر من گذر یک قرن است، یک دهه نیست. طبیعتا وقتی با چنین سرعت سرسام‌آوری کشورهای دنیا در حال توسعه هستند، آینده‌ی روشن و بسیار حساسی پیش روی هلدینگ عظام است که باید نوع نگاه به آن کاملا متفاوت باشد. وقتی توسعه‌ی قرن را در یک دهه می‌بینید پس باید بپذیریم با این دیدگاه‌ها و رویکردها و ساختارهای قرن‌های گذشته نمی‌شود در قرن جدید قدم گذاشت و باید از لحاظ ساختاری و فرایندی یک جراحی و دگرگونگی صفر تا صدی صورت گیرد. در همین صنعت خودروسازی در کمتر از ده سال می‌بینید که تعداد 1200 قطعه‌ساز به تعداد کمتری رسیده. فقط مشکل اقتصادی و تورم نبوده، بحث قابل توجه آن به خود مجموعه‌هایی برمی‌گردد که نتواسته‌اند خود را با این سرعت رشد تطبیق دهند و در قیمت و نوآوری و تحقیق قدم‌های جدید بردارند. سرمایه‌گذاری نکردند و بیزینس بین‌المللی، پذیرش ریسک، مدیریت بحران، نقدینگی، محدودیت‌ها و حل مسئله و تعامل با دنیا را بلد نبوده و نمی‌شناختند. اگر ما هم خودمان را در بخش هلدینگ عظام و فراکلون تجهیز نکنیم برای ده سال آینده شک نکنید متضرر خواهیم شد. وقتی هلدینگ را مثال بزنیم انگار همه‌ی کمپانی‌ها را مثال زده‌ایم، چون همه زیر یک چتر هستند و از یک سیاست‌گذاری تبعیت می‌کنند. پس من بیشتر تعاریف را به سمت هلدینگ می‌برم. برای جلو بردن یک پروسه، از مرحله‌‌ی تصمیم‌سازی به تصمیم‌گیری و بعد به اجرا می‌رسید. در هلدینگ تصمیم‌سازی بیشتر باید در بدنه و شرکت‌ها صورت بگیرد. شرکت‌ها خوراک را به مجموعه‌ی هلدینگ و سهامدار برمی‌گردانند. تصمیم‌گیری در این حوزه انجام می‌شود و بعد اقدام صورت می‌گیرد. برای اقدام همکاری تنگاتنگی بین مجموعه‌ی سهامداری و هلدینگ با شرکت‌ها وجود دارد. با این تعامل می‌توانیم سیستمی ایجاد کنیم که کل مجموعه موفقیت یکسانی داشته باشد. اگر مجموعه‌ی عظام را یک کامیون هجده چرخ ببینید، در صورتی که میزان باد چرخ‌ها یکسان نباشد این وسیله در تلاطم‌ها و دست‌اندازها نمی‌تواند به خوبی جلو برود. یکسان بودن یعنی بین حداقل و حداکثر میزان توان یک فاصله‌ی معقول وجود داشته باشد. اگر این تعامل، اعتدال، پشتیبانی و رشد در همه‌ی هجده مجموعه با یک شیب مناسب تعریف نشود یک دهه‌ی آینده مشکلات زیادی خواهیم داشت.
در دهه‌ی آینده فقط مجموعه‌هایی می‌توانند دوام بیاورند که چابک باشند. اگر جزو اولین‌ها نیستیم و فاصله زیاد است، تلاش کنیم. این چیزی است که هر فرد می‌تواند از خود شروع کند و بعد مجموعه‌ی خود و بعد از این دو، به مجموعه‌ی هلدینگ نگاه کند. وقتی اطلاعات در مجموعه‌ی هلدینگ و سهامداری می‌نشیند آن وقت به خوبی برای جایگاه خود در دهه‌ی آینده می‌توان نظر داد که چه توانمندی‌هایی را عمق بیشتری بدهیم و کدام نقاط ضعف را برطرف کنیم تا به یک تناسب معقول برای سریع‌تر بودن از رقبا برسیم.
یکی از بازیگردانان و مجموعه‌هایی که در صنعت خودرو و قطعه‌سازی حرفی برای گفتن دارد، مجموعه‌ی عظام است. این عبارت در داخل و خارج مجموعه گفته می شود. ولی حواسمان باشد گول نخوریم. این جا مسئولیت ما خیلی سنگین‌تر می‌شود. باید پوست‌اندازی کنیم و ببینیم چقدر برای این کار آماده‌ایم و حاضریم هزینه بدهیم. همه چیز را بررسی کنیم و به استقبال ده سال آینده برویم. سوابق درخشان در مجموعه‌ی عظام کم نیست اگر آز آن‌ها غافل بمانیم عقب افتاده‌ایم به همین نسبت هم فاصله در خیلی از موارد شاید نسبت به رقبا کم نباشد، آن‌ها را هم باید دید. این کار قابل انجام است ولی نه به سادگی. هر چه زودتر اقدام کردن قطعا منفعت بی‌شائبه‌ای برای مجموعه دارد. جایگاهی که برای مجموعه‌ها مطرح می‌شود حاصل تلاش خودشان است. من خبری خواندم که ایلان ماسک به عنوان بزرگترین ثروتمند دنیا در کمتر از یک سال با یک خطای استراتژیک یا سهوی نزدیک به بیست میلیارد دلارش را سوزاند، با بحث توئیتر و فروش سهام عملا آن جایگاه را از دست داد. با یک تصمیم‌گیری می‌توان از عرش به فرش رسید. امروزه این تصمیم‌گیری‌ها می‌تواند باعث شود یک مجموعه به‌روز شود یا به قهقرا رود. با جابه‌جا شدن یک مدیر حرفه‌ای از یک مجموعه به مجموعه‌ی دیگر می‌بینید یک شرکت ورشکسته، تبدیل به یک شرکت سودده می‌شود و برعکس. در رنو و پژو با جابه‌جا شدن یک مدیر، این دو مجموعه کاملا به هم ریخت. پس نگاه به نیروی انسانی ارزشمند خیلی مهم است. دانش فنی و تکنولوزی را می‌توان خرید (کشورهای عربی به راحتی می‌خرند)، اما نیروی انسانی بافکر و خوش‌ایده و متعهد و زمان را خیر. برای یک دهه‌ی آینده نگاه به این موارد بسیار تاثیرگذار است. چیز دیگری که به رشد و توسعه بیرونی برمی‌گردد برنامه‌ای است که کشور دنبال می‌کند. کشور خواسته یا ناخواسته به سمت صنعتی شدن می‌رود. به عقب‌مانده‌ترین کشورها هم اگر نگاه می‌کنیم، می‌بینیم در یک دهه‌ی زمین تا آسمان فرق کرده‌اند. رو به رشد رفتن یک بخشی خیلی عقلانیت نمی‌خواهد. توسعه باعث می‌شود که شما به آن سمت بروید. بخش دیگر که به عقلانیت و سیاست‌گذاری شرکت برمی‌گردد، نشان می‌دهد در صنعت خودروسازی 50درصد قطعه‌سازان در صنعت خودشان مانده‌اند. کیفیت به نسبت پایین مانده، در عوض آپشن‌های آن بالا رفته. این نشان می‌دهد صنعت خودروسازی به معنای واقعی در همه جای دنیا جزو شاخص‌های توسعه است. در این حوزه هم ایران حرف‌هایی برای گفتن داشته است. اگر بخواهیم گذشته‌ی ایران را ببینیم مونتاژکار بودیم، اگر بعد را ببینیم سطح ما با دنیا قابل قیاس نیست. ولی داشته‌هایمان را هم کوچک نگیریم. اگر عظام بخواهد در این صنعت قدم بردارد، هشتاد درصد در این حوزه کار می‌کند و آینده‌ی درخشان و پرچالشی را در پیش رو دارد. این صنعت رو به رشد است با همه‌ی محدودیت‌ها. در حال حاضر این حوزه به جهت مثبت در حال حرکت است. مگر تهدیداتی که از دست ما خارج است. این تهدیدات عمدتا با اولویت سیاسی شروع می‌شود و بعد اقتصادی. برای عظام شک ندارم این مسیر روند رو به رشدی است. اگر خودمان خوب ساختار بدهیم، ترسیم و هدف‌گذاری کنیم، قطعا نتیجه مثبت است. اگر تمامی شرایط خوب باشد ما خودمان را خوب تجهیز نکرده باشیم، از بین می‌رویم همان‌طور که نوکیا در اوج نام‌آوری از بین رفت. این اگر و اما دیگر به خانواده‌ی عظام و تیم مدیریت ارشد عظام برمی‌گردد. هر چقدر آن بخش کارشناسی‌تر باشد، تصمیم مثبت‌تر است و پیشرفت و توسعه در انتظارمان است.